内部管理的很多工作并非要老板、总裁要亲自去做，但是，如果老板自己不懂得如何做，则是不行的！如果你不知道管理可以做到什么程度，你怎么去要求部属？
执行力来自行动力，而行动力来自于驱动力！
老板靠什么去驱动一个企业高速运转？“会做而后可以不做”，这是老板的必修课、是老板们用以驱动企业的影响力和驱动力基础。
自上而下，从老板到总经理、总经理到部门经理、部门经理到职员、员工，“TBC企业驱动模式”就是要为企业构建一个动力传递系统！
TBC的含义是：T——目标，B——利益，C——检查
TBC强调：三个到位——目标到位、利益到位、检查到位
TBC是一套企业驱动、动力传递的管理体系
定位与聚焦：TBC企业驱动模式：让员工像老板一样工作。

1、所谓教练型总裁，那就是说：总裁不一定要自己亲自做管理，但是他必须要知道管理应该是什么样子、应该可以做到什么样子——会做而后可以不做：只有自己可以做教练了才能够更好的驾驭团队。

2、管理培训的意义在于实实在在提升干部的实战管理能力。
3、目前所见提供给企业的培训总体来看比较缺乏系统性。
4、能力是知识的函数，知识的完整性等于能力、有知识一定有能力。
5、泽尧老师以极致的敬业精神和专业度，为你提供简明而精细、深入而浅出、聚焦实战能力的课程内容。
6、切合中国人传统思想和思维模式，用心重整管理学思想和体系，逐渐成形自己独具特色、实用、实战、有效的管理体系和驱动体系（EMS+TBC），自成一家。

1、精选不可多得的中国著名的实战派企业管理专家李泽尧老师（管理著作十八部）的实战管理能力提升知识体系，及泽尧老师最新研究成果“TBC企业驱动模式”管理系统。
2、每次三天两夜，或4天，系统强化训练，实战、系统的知识体系之外结合实际、聚焦培训企业实际管理问题、小组讨论、老师课堂问题深度解析、案例互动。
3、课程内容的系统性、实战性，一套课程一步到位——不但大幅提升干部实战能力，而且给到一套企业驱动的方法和工具。

课程对象1：
中小企业老总
总经理助理
副总
厂长
扩展：企业中高层


课程对象2：
中小企业老总和他的两位助手

1、会做而后可以不做——教练型总裁目标管控的应知应会
2、学到“让员工像老板一样工作”的TBC一整套方法
3、建立一个TBC企业驱动模式体系，让企业自行运转。
3、发现员工自身的价值，让员工为自己工作。
5、点燃员工内在的发动机，让员工像老板一样工作。
6、找到正确的管理切入点、抓住管理的重点，降低管理成本
7、必要时，作为咨询项目，企业可以选择导入“TBC企业驱动模式”管理系统

24 H

第一模块 做事、管事——管理风格：以事管人5
第二模块 带人、用人——领导艺术：以人管事6
第三模块 做人、为人——内功修炼：人格魅力7
第四模块 升华、有效管理秘籍——人道、世道、天道8
第五模块 小组讨论与问题互动9
第六模块 TBC企业驱动模式概述9
第七模块 T——目标到位：结果导向、锁定岗位13
第八模块 B——利益到位：验收标准、考核体系16
第九模块 C——检查到位：跟踪、激励改进体系19
第十模块 TBC企业驱动模式导入程序26




第一模块 做事、管事——管理风格：以事管人
第1单元：有效目标分解——统筹与计划管理
岗位关键业绩指标KPI——管理要有目标9
目标分解与工作能力10
WBS——世界性的目标（任务）分解工具11
WBS运用15
KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系20
KPI的第二个维度——向后：下工序是客户22
KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营23
第2单元：主导与跟踪——进度控制与过程管理
案例与启示——何为主导25
为什么要主导27
主导打造成功28
骑马——做一个主导型管理者29
管理要有可控性——跟踪、主导与执行力32
如何主导？34
培养主导的企业文化36
管理的层次与重点——管理的画龙点睛之笔是“主导”38
第3单元：个案突破——问题分析与解决
改善意识——打造问题发现的火眼金睛42
敏锐分析——问题解决的能力从哪里来45
管理从个案改进开始——蚕食策略48
个案突破与干练52
螺旋式上升——“维持”和“改善”54
群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹倍55
第4单元：制度与稽核管理——学习型组织与效率杠杆
管理者与制度建设57
要点1：制度设计的参照系——人性下限58
要点2：要求合理——如刀尖60
要点3：书面化——明确界定62
要点4：可检查——基于事实、讲究证据63
要点5：有人在检查——制度是业务运作的一部分67
要点6：利益挂钩——可控性：制度要有约束力68
要点7：与业务有关——产品有标准、作业有规范、管人有制度70
要点8：严格执行——循序渐进、持续改进72
第二模块 带人、用人——领导艺术：以人管事
第1单元：企业治理与利益管理——无限扩展与基业长青之道
引子：什么是企业管理的头等大事93
利益管理不简单：一个老板的误区95
奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛97
工资结构与愿力102
利益对称——从资本主义到人本主义105
利益共同体——利益捆绑与团队打造107
把“利益管理”提上日程——为金钱平反109
第2单元：绩效管理——员工工作动力解决之道
绩效管理的意义——为自己做事111
要点1：基于事实、跳出主观——区别赛马与相马113
要点2：聚焦过程和结果——过程代替态度、结果代替能力116
要点3：结果有标准——明确和锁定管理目标：KPI120
要点4：过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程121
要点5：利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资124
误区破解之道：中国式绩效考核的一般步骤与要点125
第3单元：人性化管理——人性透视与直指人心的领导艺术
管理的靶心是人性、人性的核心是需要127
尊重人的主体性——自主、面子、尊严与成就感131
弱势群体与弱势心理——感动式领导134
“感情管理”可以降低成本136
人格博弈与操纵138
魔高一尺、道高一丈——跳出才有操纵141
第4单元：强势管理与危机意识管理——打造高绩效组织
问题提出：为什么要强势？143
什么叫服从——不求口服心服145
主管很难让手下口服心服147
什么是霸气149
目标共享——看在目标的份上151
为什么管理技能中应该加上霸气153
“霸气”——管理者“强势”心理建设154
“霸气”的导入156
选择=权力——危机意识管理：改进的动力157
第三模块 做人、为人——内功修炼：人格魅力
第1单元：责任与承诺：敬业到位、服从服务
何谓责任与担当190
何谓敬业——目标大于一切、目标坚持者192
何谓服从——体制内发展的必要成本195
接受委托——对上负责、服从上级198
把事做好——事本位、服务下工序199
差之毫厘失之千里——去除“做事不到位”劣根性200
做事到位——达成目标是硬道理201
优秀员工的特质——执行力团队的表现203
选择与责任203
第2单元：EQ&中国人精明之道：中国式情商
公关意识与人际敏感性——情商206
中国式情商——中国人精明之道208
中国人精明之道——精明与聪明之别211
中国式情商修炼217
现实——聪明+现实性=精明218
第3单元：高明：超越与创新——创造力训练
投入与跳出三境界——情商开发的起点222
走出自发——人性二元化：I与me之别223
打开智慧之门——人类超逻辑因子i的创造性225
管理创新与创新思维——投入与跳出228
思考力：圈内与圈外——思想和知识的结构化230
创造力：所以然大厦——大脑的格式化与知识的结构化232
第4单元：精明干练——自我管理与执行力提升
独善其身——管理者做事风格打造74
独树一帜——亭亭玉立、自我管理76
行动干练——可交付成果：抓住接口不放78
思维干练——“外行”如何管“内行”79
做事到位——强势与主导、一竿子插到底82
思考到位——点对点，1+1=2、精确思考84
嘴上无毛，办事也牢——结果导向、拿出业绩来86
第四模块 升华、有效管理秘籍——人道、世道、天道
第1单元：做事要遵“天道”——所谓“替天行道”
利益相关者理论257
仅有道理是不够的——超级管理学：管理=F（道理、利益、市场或武力）259
运用：强者逻辑：市场化生存与工商文明——做个骨干型管理者263
强者与弱者之别263
强势心理基础——强者逻辑265
强者的后盾——霸气者的生存基础和理念269
市场化生存——刀尖上行走271
人格脱落——放下面具274
不怕得罪人275
第2单元：带人要识“人道”——把握人性真相：人性上下限理论
运用：企业管控：代理与授权——企业大厦的骨架285
管理中包含代理——组织与效率：代理与授权不可避免285
代理人风险：利益错位与腐败——法治的必要性287
用人不疑？——代理靠法制291
共赢的委托代理——“腐败”治疗“两把板斧”295
代理中包含自理——授权与控制：如何授权而不失控？296
第3单元：做人要懂“世道”——适应中国式生存：火眼金睛看世界
运用：商业生存与商业头脑305
商业生态、利益人格与财商指数305
商业生存与利益导向——商业头脑308
商业生存与人性假设——商业生存模式312
商业合作规则——筹码理论313
诚信的力量319
第4单元：九九归一、吃透有效管理——有效管理8大要点
1、效果：管理要有可控性——管理=可控性+创造性321
2、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”324
3、过程：有效管理强调良性循环——持续改进的过程328
4、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起330
5、被管理者：“直指人心”——变你要为他要333
6、界面：操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化335
7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理339
8、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？342




第五模块 小组讨论与问题互动


第六模块 TBC企业驱动模式概述 
第1单元：尖刀理论：达成目标是硬道理
“组织与服从”：目标与手段
“君命有所不受”？
不择手段？——目标坚持+手段创新
解决要与不要：要什么？
管理者双重身份：对上与对下
如何与领导相处：企业伦理与参照系
达成目标是硬道理——以事为本
能力和态度：不能被管理、只能被辅导
第2单元：业绩=愿力X能力——凡事从要与不要开始
何谓叶公好龙？
愿做事与能做事
结论——管理从要与不要开始
运用：互补和用人所长
如何解决要与不要
高能低聘?——愿做事与能做事
第3单元：被管理者：“直指人心”——变你要为他要
专题：基本工资由什么决定
——管理的刀尖：责任和利益精细化
案例：浙江网通
没好处没坏处，谁要去做？
权力清单：如何给予部属好处和坏处
权力清单的来源与制作
合格电工的标准
城府与报应
记账≠心胸狭窄
忘记不叫心胸宽广，而是昏庸
记账：一级八一勋章
做法1：给复印机装上用户卡
做法2：给空调装上电表
理论依据：“共有的悲剧”
关于“大锅饭”的批判
改变思路+问题关键：变你要为他要！
有效管理：从我要到他要
——业绩是硬道理：管理的尖刀
案例：外企主管为何比较“浅薄” 
张维迎 
启示：势如破竹的刀尖何在？
管理的刀尖：目标和业绩
例：上司喜欢态度好的部下怎么办？
——切换下一主题
第4单元：手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”
说一些自己都做不到的事情
问题：企业文化与业绩是什么关系？
管理是一种作用力
管理着力点
运用：没有责任——哪来责任心？
 管理是一种作用力：
着力点：有关执行力的若干对策
方形西瓜！！
引申：通过“有形”打造“无形”
企业文化建设两步走
启示：少谈观念，多谈手段
如何培养质量意识、服务意识、安全意识
奖金与团队精神
怎样培养团队意识
启示：道德是法律的副产品
民政部原副部长:孝道应成中国福利制度道德保障
上下其手与务实
儒家：修身、齐家、治国平天下
做人与管人之别
儒家仅能够修身，法家方可以治国 
王乐泉：提高干部的道德品行和精神境界 
何谓干部的道德品行和精神境界”
国家、企业如何管理？
专题——李泽尧：利益相关者-利益负相关
专题——李泽尧：超级管理学
第5单元：“我做故我在”——人人是发动机
信命：婚恋讲缘分吗？
缘分很美好——美在何处？
国骂TMD的由来：骂他妈的还是骂他自己？ 
如何改变员工拖拖拉拉的习惯？
主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！！
惟一没有责任的是鳄鱼
启示：把身边的人都看成是鳄鱼
李泽尧：我做故我在！
李泽尧理论：主谓宾分析
从领导赏识到自我推销
保留主导权
引申：对自己负责
案例：比亚迪学员——
从我做起不是道德号召
主导与从我做起
管理者：从我做起
药监局：企业永远是药品质量第一责任人
主导与主动：对别人的不配合负责
跨部门沟通为什么那么辛苦
手下没有执行力，责任在谁？
何谓“机制”
什么叫机制？
管理可以“无为而治”吗？
管理=代理+自理
从我做起：管理让我来
第6单元：以身作则有用吗？——TBC驱动 
管理是一种作用力
管理者以身作则有用吗？
脆弱、乏力的“应该”：少说应该
应该的有效性——何谓“滑头”
厚道人好管理
管理要分你我：管理的主体与客体
仅有以身作则是不够的：拉、推、打
管理者与被管理者之间的“界面” 
管理者与被管理者之间的“界面” 
管理的目标：管思想还是管行为？
以身作则？从摩擦力到推动力
“态度决定一切”吗？
《有效管理十八项技能》内容提要
有效管理：从我要到他要
 工商文明：用钱做约束
第7单元：TBC驱动模式：点燃员工内在的发动机
案例：每个人、某些人、任何人和没有人
案例：如何完善管理者责任
海尔：个人事业承诺（PBC）
事前：T目标+B利益
事中：T目标+C检查 
事后：C检查+B利益
T+B+C——目标+利益+检查 
聚焦岗位、循环往复： TBC驱动循环
TBC企业驱动模式:TBC铁三角
TBC企业驱动模式
责任心=（目标+利益）X愿力 
成功者都是偏执狂 
梦想：没有什么比兴趣更重要
如何保持激情？
激情=体能智能-日常消耗
毅力?
毅力和耐心从哪里来？
真要还是假要：请勿叶公好龙
第七模块 T——目标到位：结果导向、锁定岗位
第1单元 目标何在——管理的焦点
把恋爱当做一个项目来做 
ZY管控模型
以事为本：标准-规范-制度
以事管人：行政制度+业务制度
ZY管理模型
提醒：我们真的知道自己的管理目标吗?
管理的焦点：工作的过程与结果
第2单元 经理人核心能力=策划+计划
李泽尧：不做“工头”做“经理” 
把目标展开为手段：配方=完整性
必然性=可控性
管理者的两种能力：策划与计划
策划：纵向分解——目标+手段
计划：横向反推——结果+过程 
把目标展开为手段
把结果反推为过程
策划与计划对比
管理者的核心能力体现为
企业的核心竞争力在哪里？
经理人的职责：策略展开+组合效应
运用案例：何谓“凝聚力”“战斗力”？
运用案例：如何用人、留人
用平常的人才，做伟大的事业！
如何用人、留人
为什么员工、部属总是不尽如人意？
案例： 党政工团的绩效考核
管理的层次与重点
管理的层次：干练与授权的基础
启示：领导者人格魅力的本质
如何做“策划”
创意策划案例：施政纲领
案例：创意策划案例：施政纲领
第3单元 纵向目标分解——岗位KPI
干部目标体系锁定：KPI——关键绩效指标 
KPI的第一个维度——向上：目标分解体系
什么是绩效——目标与手段
平衡记分卡对KPI设计的启示
KPI的第二个维度——向后：下工序是客户
绩效是工作流程中各个环节的输出值
组织是一张由工作链条组成的网
岗位是一个或多个角色的组合
KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营
职能部门考核
组合考核模型 
KPI指标设定的指导原则
案例：岗位执行副总 姓名王文杰


第4单元 流程化与量化——岗位工作标准
绩效考核=领导打分？
管理的纵、横向
让下工序满意就是让领导满意
流程——↓对领导的依赖性
何谓流程化
案例：广州某房地产机械设备安装公司
上工序的输出=下工序的输入
跨部门沟通与信息打包 
李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”
聚焦接口——流程化
接口：交接、衔接、交割
案例：消费刷卡
案例：客户不为无关的部分等待
流程分析的李氏双规模型
接口与交集：李氏中国式绩效考核思想
专题：管理量化的本质
管理=维持+改进
改进与立项：党政工团的绩效考核
职能部门的考核
维持：服务——内容+标准
下工序：无投诉即为满分
职能部门是领导的耳目
可表达、可考核——窗口工作承诺
说不清楚怎么办？
领导不放心——才要介入过程
节点内与节点间
节点内是技术、节点间是责任
何谓职责：领导放心+客户满意
拉动式管理
经验主义：师傅带徒弟
如何把“岗位职责”写到实处？
岗位职责要点说明
打分要依据：何谓标准？
量化的本质：工作要求明确化
量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
你要什么，你就考什么！
能管理＝能测评；能测评＝能管理
要什么体系：工作内容+标准
第5单元 接口——管理者与被管理者的互动
1、引例：有过程没有结果，谁之过？ 
“都是老板的错？！”
互相抱怨
[案例]：小王去买书
2、有知识不一定有能力？
“知识的完整性等于能力” 
如果北京奥运会延迟一周举办
“完整性”三个字不简单
世界是可知的、工作是可以说清楚的
什么叫能力
有知识就一定有能力
结果=过程有效性+过程与结果之间的必然性
3、目标未达成的原因分析
目标未达成的三种情况
目标未达成的原因分析（聚焦当事人） 
目标未达成的原因分析（追问管理者）
管理者要做的4件事
4、管理者与被管理者之间的接口
情景案例
问题：员工很辛苦、老板不满意，为什么？
传统思维方式 
站在老板角度，是怎样责怪员工的？
是用心不够、能力有问题，还是别的？
三种情况、三种对策
接口：管理者交代工作的四个层面 
你说清楚≠他听清楚
说清楚≠听清楚
管理者与被管理者之间的搭接
第6单元 模糊地带管控：猴子管理法 
守则之1：宁杀死猴子，不压死下属 
守则之2：牢牢将猴子锁定在下属背上 
守则之3：不要帮下属喂猴子 
守则之4：以面对面的方式和下属沟通 
猴子管理法之员工5大守则 
授权：只问结果不问过程的是哪些事儿？ 


第7单元 目标驱动操作实务与作业表单
月度计划
周计划
日结果
YCYA
周计划日结果模板
17各表单
实务操作要点
第八模块 B——利益到位：验收标准、考核体系 
第1单元 利益错位与企业治理
案例：就事论事是不够的——利益负相关
全球性的错误
遗嘱公式——泽尧人性下限第1理论
1000万保险要不要买
案例：谁要给谁送礼？
算命者：你将遇到贵人！
老板不是贵人，他身边的人才是
老板与职业经理人之间没有悖论
运用案例：包干与贱人
贵人与贱人——案例
案例
启示：代理人风险-利益错位
现代企业制度：“委托——代理”关系
代理人与被代理人的利益错位
代理人风险A=（腐败收益-项目收益×风险度） 
有效治理结构：代理人风险＞0
“腐败”治疗“两把板斧”
治标：制度建设——腐败边际收益＜0
利益对称——从资本主义到人本主义 
“企业发动机”——参与利润分配的“人力资本” 
利益共同体——利益捆绑与团队打造
奖金与团队精神
怎样培养团队意识
第2单元 委托代理关系与现代企业制度
现代企业制度：“委托——代理”关系
委托代理关系决定了如下企业伦理
“委托——代理关系”与组织的效率
委托代理关系与企业伦理
委托代理关系与企业伦理
股东“干政”的恶果
李泽尧：管理=买卖+合作
行情工资≠实得工资
第3单元 基本工资由什么决定？
问题剖析：资格老、工资高不做事
讨论：基本工资由什么决定？
李泽尧：基本工资由基本工作决定
思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血
情景案例：招聘的两道工序
结果有标准、过程有规范
工作要有标准：标准-规范-制度
行情工资≠实得工资
个人与企业的交集——中国式绩效考核观念
管理的焦点：出发点过程结果模型 
出发点、过程与结果
管理的两个基本点：KPI+工作标准
李泽尧：对下工序负责就是对领导负责
管理上下限：制度与钱
运用：如何完善管理者责任？
中国式绩效考核企业操作体系
第4单元 什么是企业管理的头等大事
何谓“关心员工、关心群众”
员工的心
目标整合&目的整合
顾全大局——求同存异 
看起来有点矛盾的两件事情
第5单元 利益管理不简单：一个老板的误区 
分析：“数学模型”
引申：工作关心系数——收入对业绩求导
工作关心系数取值大小的含义 
对其个人业绩的收益总额求导 
员工开心指数 ：K对时间求导
启示
第6单元 什么样的工资结构可让人“关心”
“奖不如罚”还是“罚不如奖”？
什么样的工资结构可以让人“关心”
工资结构与愿力
愿力与作用力： Y=kx＋b 
问题：基本工资变成固定工资
固定工资是惰性之源
如何让手下保持工作热情?
把政策用足：如何给予部属好处和坏处
第7单元 把“利益管理”提上日程——为金钱平反 
工商文明与等价交换：俗气？
工商文明：有效资源配置
点拨：一定要“把钱批臭”！
对弱势群体谈钱是莫大的浪费？ 
赵本山：高雅就是虚伪


第8单元 操作实务与作业表单
水果基金
某民营企业行政制度模版
员工手册模版
常用19个表单介绍
实务操作要点


第九模块 C——检查到位：跟踪、激励改进体系 
第1单元 人性上下限理论


直指人心：管理的靶心是人性
人性上下限理论：巅峰状态不常有
男人向女人求爱时
何谓触电:见到毛主席,一股暖流涌上心间
惊心死亡率让毛泽东下决心解散大食堂
1961年4月14日胡乔木给毛泽东的一封有关“大食堂”的信 
全面脉冲：毛泽东为什么要搞大跃进？
实例：人性脉冲状态
启示
人之初，性本善性本恶？
人之初性本善：大众逻辑——讲共性
人治、法制那个较好？
万人做审计：成本是否太高了？
人往高处走，水往低处流
人性上下限对照
制度设计案例：高不成低不就


伟大的人性上下限理论
人性上下
管理上下限
管理上下限
管理上下限：制度与钱
创业、守业与人性上下限理论 
——人性下限
下限管理是基础
全民安检：一颗老鼠屎打坏一锅汤
奶农含泪倒掉鲜奶 厂家已暂停收购 


吃荤的怕激素，吃素的怕毒素
恶人：不受道德约束的人
管理：更多的时候是要管坏人
药监局：企业永远是药品质量第一责任人
夫妻上下限
什么叫善——善的上下限
六成网友支持能否让董文华上春晚？ 
联想 “三心论”
什么叫事业心？
上下其手与务实
结论
第2单元 判断≠事实——数据说话
案例：老公为什么叫她“滚”？
用判断沟通，还是用事实沟通
请示什么、汇报什么？
结婚是赌博？因为：判断有风险
案例：毛泽东有个好学生
启示：
判断本质：用过去推断未来
主观评价只能拍脑袋
案例：新加坡球员没有斗志？
案例：谢亚龙怒称女足为三无产品 
没有人喜欢被别人评价
——结论：主观评价之误
判断之误：传统绩效评估之困
——结论：判断≠事实
做法建议：数据代替判断
态度只能被判断、能力只能被推断
判断≠事实：羊是黑的？
判断≠事实
判断≠事实；考评≠考核
人事考评≠绩效考核
湖南宁远4名工人因旷工被辞退 断指以证明自己清白 
第3单元 制度设计要点——检查与控制关键点
制度=标准：可表达
谁打谁的游击：
第三人来检查+有客观结果说话
案例：保安巡逻记录本
案例：保安巡逻电子记录
不可操作：能把制度转换为检查表吗？
不可操作，或是故意网开一面
最新消息：范冰冰、李湘报考XX大学博士
启示：制度别理想化
对策：制度别理想化，“打不赢就别打！”
不能坚持的原因：严阵以待
整体思考,分步实施
管理上下限：制度与钱
制度管理与人性化管理矛盾吗？
群体人性化
制度如何？犯罪合算吗？
案例：深圳矮江桥疑因超载被轧断
光天化日之下：是否都有点过分？
偷盗立案金额随人民生活水平提高而提高
对策：犯罪不合算==群体人性化
两条腿走路：形式与内容
案例：供电局安全制度分A、B、C三级
警告处分？——当场结帐与秋后算帐
秋后算账+当场结帐
犯罪潜逃
你真的理解“制度对事不对人”吗？
制度对事不对人
制度与执行力——标准化与学习型组织
扣分法：聚焦有问题的部分
持续改进与有效期：制度不是死的
总结：制度有效的六个关键环节
制度：管思想还是管行为？
管理的根本目标：管理行为
制度的反向制定方法
案例：形式与内容
制度的参照系：职工≠员工
第4单元 制度执行与维护要点——稽核的技巧
1、制度有——但没得到执行
不执行制度的不是手下而是管理者自己
管理者不执行，所以员工不遵守
不要说：“扣款不是目的”
案例：制度遇到皇亲国戚怎么办？ 
2、违背制度与感情管理 
心腹和铁杆
情 理 法
情理法还是法理情
执法=无情？
3、政策≠制度
案例：苍白无力的通知
中XX部通知禁拉票贿选
约束力：汉朝后宫-女子穿开裆裤
人类六种约束力
李泽尧：什么叫和谐？ 
李泽尧：制度是妥协的结果 
制度的约束力在哪里？
工商文明：约束力——制度与钱
工商文明：没有人会跟钱过不去
党可以谈理想，政府必须面对现实
制度在更多的时候是要管“坏人”
点穴：分清要与不要是关键
4、制度需要成本
制度需要成本——预防成本与损失成本
接口成本
故事：越哄越爱哭的孩子
良民好说：教化的力量


从个人意志到行政程序
案例：有制度不能执行
5、筹码理论——制度执行的后盾
朋友跟你借钱要不要写借条？
案例：合同丢了怎么办？
问题：应收款收不回来怎么办？
合作约束与李氏筹码理论
对照表
筹码理论与“婆娘打架”
李氏筹码理论与合同管理
筹码审查与全身而退
案例：“交割”程序与“黑吃黑”
案例：恋爱需要成本！
案例：阶段性调整付酬方式 
筹码运用的超级典范：银行贷款
筹码理论与风险管理
启示
获得主导权——不要“授人以柄”
“要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴”
合作约束与筹码
展开：超级管理学
6、稽核技巧
制度细化与检查的案例
感到极为震惊？
案例
猫和老鼠：稽核为重
昆明出租司机：那些人就是贩毒的
稽核为重——必要成本
部下要去“蒙”主管的理由和原因很多
四两搏千斤――降低为官成本
法制精神
第5单元 主导传递动力——控制与纠偏
主导——拽住马的缰绳
例子
香港高官嫁千金老千混婚宴 百人被骗钱


何为主导？
主导案例：谁去把它串起来？
把珍珠宝石串起来：何为主导？
主导与负责之别
结果有人负责、过程有人主导
主导与检查跟踪
主导与跟进之别
主导与参与之别
主动是赢家，被动是屈辱
对下：成就感——让他自己主导
对上：可控性——留给他主导空间
主导的台阶定位
如何主导？


你不做我做
主导与主动：对别人的不配合负责
大家闺秀：打造企业中层骨干
何谓骨干？
小家碧玉：独善其身
大家闺秀：骨干中层
专题——我做故我在、从我做起
【案例】
对策：主导+事本位
海尔——执行不到位，上司负主要责任
案例讨论：行政首长该不该问责？


负完全责任
管理——实现管理跨度内的主导
要不要主导？
主导与执行力——组织角度
主导与执行力——组织角度
管理跨度——从输入到输出的主导
主导与组织变革——矩阵式组织
要不要主导——管理要有可控性
管理的分包辅导理论
主导——介入与管理
如何介入——1
如何介入——2
主导打造成功
获得主导权——不要“授人以柄” 
互动与思考 
单元小结
主导与非主导
主导是“管理”的“画龙点睛之笔”
第6单元 强势管理——有标准执行标准
讨论：父母可以打孩子吗？
“压力机制+激励机制=动力机制”
自然规律：头撞南墙不回头
1、何为强势管理”
有标准执行标准+以事为本
不求“口服心服”
A+B：文武全才
何谓斯文：舍近求远
何谓斯文：远水救不了近火
毛泽东语录
目标重于手段、手段为目标服务
人性=强势管理+危机意识管理+愿景管理
何谓秀才？——凡事讲道理
第十八招：“秀才造反十年不成”
违规就开罚 人人交“学费”
 2、口服心服与管理成本
主管很难让部下“口服心服”
什么叫物美价廉？
开源节流
口服心服——交锋点上总是让步


故事：越哄越爱哭的孩子
结论：主管不能让部下“口服心服”
案例：员工要离职、工资太低了？
刀尖上走
结论：主管很难让部下“口服心服”
 3、强势管理与良性循环
选择强势管理


选择:你要哪一种？
选择:强势管理与良性循环
差之毫厘、失之千里
如果是100道工序,打折到多少？
良性循环：强势管理有超额回报
案例：实足工作时间


刘永行发现了——结构效率


希望集团总裁刘永行感受的事